让员工认可企业使命

毛泽东为中国革命指明了道路，而中国革命之所以取得成功，是因为有无数的中国人投身到革命中去，充分肯定毛泽东的领导，对于中国革命的使命无限拥护。中国企业要想实现自己的企业目标，就要使自己的企业使命获得员工的认可，得到员工的支持。

党的纲领和路线都是在以毛泽东为核心的领导集体的共同决策下制定的，而这些纲领和路线之所以能够得到很好的贯彻实施，是因为毛泽东不是利用权威来发号施令，而是利用使命感唤起人们心底的热情。即使是在革命形势十分严峻、斗争环境十分困难的时候，毛泽东也同样坚持自己的革命信念。他从理论和实践上积极倡导中国革命，赢得了人民群众的广泛支持。在大革命失败后，革命力量遇到了严重的挫折，革命队伍内部某些悲观情绪蔓延。面对党内“红旗到底能打多久？”的问题，毛泽东提出了“星星之火，可以燎原”的著名论断，提出“中国是全国都布满了干柴，很快就会燃成烈火……只要看一看许多地方工人罢工、农民暴动、士兵哗变、学生罢课的发展，就知道这个‘星星之火’，距‘燎原’的时期，毫无疑义地是不远了。”《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第102页。正是毛泽东对中国革命前途的正确预测以及对红色政权存在原因的深刻剖析，感染了周围的追随者，使得整个革命队伍坚定了信念，统一了思想。

无论是革命时期还是建设时期，毛泽东都不放松思想工作，让人们时时刻刻都能够认可党的使命。在张思德同志的追悼会上，毛泽东曾经发表了著名的《为人民服务》的演讲。他说：“我们的共产党和共产党所领导的八路军、新四军，是革命的队伍。我们这个队伍完全是为着解放人民的，是彻底地为人民的利益工作的……我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气……要奋斗就会有牺牲，死人的事是经常发生的。但是我们想到人民的利益，想到大多数人民的痛苦，我们为人民而死，就是死得其所。”《毛泽东选集》第三卷，人民出版社1991年版，第1004～1005页。正是在这种“为人民而死，死得其所”的思想指引下，出现了无数个将个人命运和中国革命命运紧紧联系在一起的张思德式的先烈。毛泽东还提出：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”《毛泽东选集》第三卷，人民出版社1991年版，第1005页。中国革命队伍中，每一个成员都把革命目标作为自己的使命所在，从心底认同这一目标，所以能够从五湖四海走到一起，团结奋斗。



有的企业并不是没有远景规划，企业管理者设想了一幅美妙的蓝图，并为之进行了让人热血沸腾的演说，但是，并不是每一个拥有蓝图的企业都能够长久发展下去。究其原因，就是因为这些管理者以个人远景作为企业使命，却没能够把个人远景转化为企业员工的共同愿景而进入组织的血液。在这些没有获得共同认可的价值观念下，员工之间难以形成共荣共辱的凝聚力。
本文发表于博锐|boraid|287
那些只注重短期利益的企业往往生命周期也很短。只要注意观察，我们不难发现，那些失败的企业管理有着惊人的相似之处：他们总是强调担任要职的员工对于老板的绝对忠诚，而且会频繁地换掉那些处在不太重要的位置上的员工。这样的企业，管理者往往把个人的权威和金钱作为自己的追求目标，同时也作为整个企业的使命所在，从而在企业内部形成了对于权利和金钱的服从。如果这些不能够很好地支配员工时，就换一批新人，凭借着新人的短暂热情来维持企业的短期行为。在这样的企业里，员工对于企业使命没有认同，他们只对金钱和权力有着绝对的服从，员工就是管理者为了达到目的而使用的工具。靠金钱来挽留员工的企业成本会不断增加；而靠权力的依附来管理的企业则会不断神化管理者的个人力量，从而导致合作精神的缺失、创新意识的泯灭，这都不是企业长久发展之道。

毛泽东为中国革命指明的革命目标正是因为获得了大多数民众的支持才得以实现，而企业的使命也只有得到员工的认同才能够变成组织的动力源泉。我们只要研究世界500强企业的核心理念就会发现，这些理念里并不强调管理者的力量，甚至没有涉及商业利益，而是把人性作为亘古不变的经营真理。正是这些关注了人的需要的企业使命才能够吸引和凝聚更多的员工去拥戴。世界500强企业之一的惠普公司的核心价值观是：我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。拥有了这样广阔的胸襟，才能够使企业使命获得员工的认可。华为企业集团的总裁任正非认为：企业的核心价值观就是适合全体员工的一道菜。一个企业只有一个核心价值观，以此来统一企业文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。

为了让员工共同认可企业使命，管理者还要注意不能够靠发号施令的方式，而是要采用柔和方式，让员工认识到个人利益和企业利益是紧紧联系在一起的，这样才能够不损害管理者的威信。华为企业集团就是借助于企业文化来凝聚自己的员工，总裁任正非认为，资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息。所以，在华为，尽管以《华为基本法》这样的形式把公司制度确定下来，却并不是靠权威式的命令来实现对员工的领导，而是借助于企业文化的熏陶，从建立之初就倡导员工把民族命运、国家前途、企业兴衰、家庭幸福和个人得失看做一条不可分割的生命链，从而激励员工树立起责任意识、敬业精神、团结精神和创新精神，引导员工共同认可企业使命。在全球高科技产业进入寒冬期的时候，任正非却带领华为取得了不俗的成绩，就是他利用柔和的管理取得员工认可的明证。当时，任正非发表了《华为的冬天》，提出“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”，借此呼吁员工与自己“一起寻找棉衣度过冬天”。这样柔和的管理方式，其中表达的关怀和传递给员工的情感力量是任何高压手段都不及的。要知道，管理并不是在员工和企业间造成对抗，而是达成融合。采用柔和方式赢得员工认可的管理，才能够让员工从心底认可企业使命，并紧紧团结在管理者的周围，为企业发展贡献自己的力量。

在企业管理中，有一条著名的“南风法则”：北风和南风比威力，互不相让，都认为自己的威力更大。于是，它们相约进行一场竞赛，谁赢了就是谁的威力大，比赛的内容是看谁能够把行人身上的大衣脱掉。北风威风凛凛开始释放出自己的力量，一时间寒风凛冽，路上的行人都觉得冷得发抖，于是他们使劲地拉紧大衣，把自己裹得严严实实。北风更加用力地吹，行人们再次拉一拉大衣，生怕有一丝风透进去。北风累得筋疲力尽，也没有把行人的大衣脱下来。该南风表现威力了。只见它缓缓吹起了和煦的微风，慢慢释放着自己的能量，顿时风和日丽起来，行人们觉得身上暖洋洋的。南风仍然徐徐吹动，渐渐地，行人觉得身上热起来，禁不住想要脱下大衣来享受一下这温暖的和风。于是，南风最终取得了胜利。

那些把企业的使命强加给员工的管理者就像是北风，他们企图用权力来让员工们屈服，但同时也将自己和员工之间隔离开，甚至形成了完全的对立。要知道，在压制的环境下，员工们不可能从心底认可企业使命，只会和企业间的距离越来越远。而南风式的管理方式则是采用柔和手段，把管理者和员工放在同一个层面上，靠引导的方式使员工自主认可企业的使命，从而形成员工们共同的价值观。这样的方法才能够团结员工，共同为企业使命而奋斗。

得到了员工认可的企业使命，就会成为整个企业成长壮大的动力源泉，深入到企业中去，成为整个组织的血液，从而使企业焕发出蓬勃生机。